Kurz gesagt: Eine Savings-Forderung ist beim Großkunden ein Standardprozess, keine Bewertung Ihrer Leistung. Antworten Sie nicht mit einem schnellen Nachlass, sondern mit belegtem Wert, einer realistischen Einschätzung der Wechselkosten des Kunden und Zugeständnissen, die es nur gegen Gegenleistung gibt. So bleibt die Beziehung professionell – und die Marge erhalten.
Warum Großkunden fordern – und was das bedeutet
Professionelle Einkaufsorganisationen haben Jahresziele: drei, fünf oder acht Prozent Einsparung über das gesamte Lieferantenportfolio. Die Forderung an Sie ist ein Teil dieses Prozesses. Sie sagt nichts darüber aus, ob der Kunde mit Ihnen zufrieden ist, und meist auch nichts darüber, ob er wirklich wechseln würde. Wer das versteht, reagiert gelassener – und besser.
Der häufigste Fehler im Vertrieb ist die schnelle Zusage eines Teilnachlasses „um die Beziehung nicht zu gefährden“. Ein Prozent bei zehn Millionen Jahresumsatz sind 100.000 Euro – jedes Jahr, und als neuer Referenzpreis für die nächste Runde.
Schritt 1: Den eigenen Wert in Zahlen belegen
Der Einkauf des Kunden muss jede Entscheidung intern begründen. Geben Sie ihm das Material dafür. Rechnen Sie aus Kundensicht:
- Was kostet den Kunden ein Lieferantenwechsel – Qualifizierung, Werkzeuge, Freigaben, Musterungen, Anlaufrisiko, interne Kapazität?
- Welche Leistungen erbringen Sie, die nicht im Stückpreis stehen – Entwicklungsunterstützung, Bestandsführung, Sonderlogistik, kurzfristige Mengenflexibilität?
- Wie hat sich Ihre Qualitäts- und Lieferperformance entwickelt, und was kosten den Kunden Ausfälle anderer Lieferanten?
- Wie haben sich Ihre Kosten seit der letzten Preisvereinbarung entwickelt – Material, Energie, Löhne, Logistik – und welcher Teil davon wurde bereits von Ihnen getragen?
Ziel ist eine Seite, die der Einkäufer seinem Vorgesetzten zeigen kann: „Dieser Lieferant ist nicht der günstigste im Stückpreis, aber im Gesamtkostenvergleich die wirtschaftlichste Lösung.“
Schritt 2: Die Wechseldrohung realistisch bewerten
„Der Wettbewerb ist günstiger“ ist das meistgenutzte Instrument im Einkauf. Fragen Sie sich ehrlich: Gibt es einen freigegebenen Zweitlieferanten? Hat der Kunde die Kapazität, eine Verlagerung zu stemmen? Wie lange würde sie dauern, und was passiert in dieser Zeit mit seiner Produktion? Je besser Sie das wissen, desto ruhiger können Sie bleiben. Und je ruhiger Sie bleiben, desto glaubwürdiger ist Ihre Position.
Schritt 3: Zugeständnisse nur gegen Gegenleistung
Wenn Sie sich bewegen, dann in einem Paket. Mögliche Gegenleistungen des Kunden:
- Laufzeit: ein Nachlass gegen eine verlängerte Vertragslaufzeit oder eine Volumenzusage.
- Indexierung: ein moderaterer Preis heute gegen eine automatische Anpassung an Material- und Energieindizes.
- Umfang: zusätzliche Teile, Baugruppen oder Standorte im Gegenzug für Konditionen.
- Prozess: Zahlungsziele, Abrufverhalten, Mindestlosgrößen, Verpackung – oft kostet das den Kunden wenig und spart Ihnen viel.
- Mehrwert statt Preis: Savings durch gemeinsame Optimierung von Spezifikation, Logistik oder Design, die beide Seiten entlasten.
Schritt 4: Intern eine Linie vereinbaren
Vertrieb, Technik, Controlling und Geschäftsführung müssen vor dem Gespräch dasselbe wollen: Was ist das Ziel, wo ist die Grenze, welche Gegenleistungen sind akzeptabel, wer spricht? Nichts schwächt die Position so sehr wie ein Geschäftsführer, der auf dem Flur „schon irgendwie eine Lösung finden“ will, während der Vertrieb am Tisch hart bleibt.
Schritt 5: Das Gespräch führen – ruhig und strukturiert
Eröffnen Sie mit Ihrer Sicht auf die Zusammenarbeit und Ihrem Wert, nicht mit einer Verteidigung. Nehmen Sie die Forderung ernst, ohne sie zu akzeptieren. Fragen Sie, was dahintersteht. Bieten Sie Pakete an, keine isolierten Nachlässe. Und lassen Sie sich nicht zu einer Zusage am Tisch drängen: „Wir prüfen das und melden uns“ ist eine vollwertige Antwort.
Checkliste vor dem Preisgespräch mit dem Großkunden
- Gesamtkostenbetrachtung aus Kundensicht erstellt (Wechselkosten, Zusatzleistungen, Performance)
- Eigene Kostenentwicklung seit der letzten Preisvereinbarung belegt
- Realistische Einschätzung der Wechselalternativen des Kunden
- Ziel, Grenze und Paketoptionen festgelegt
- Gegenleistungen definiert, die Sie fordern können
- Interne Linie mit Geschäftsführung, Technik und Controlling abgestimmt
- Rollen und Gesprächsführung festgelegt
Wann externe Unterstützung sinnvoll ist
Wenn ein einzelner Kunde einen großen Teil Ihres Umsatzes ausmacht, wenn eine Preiserhöhung durchgesetzt werden muss oder wenn eine Nominierung über Jahre entscheidet, lohnt sich eine strukturierte Vorbereitung mit externem Blick – oder die vollständige Übernahme der Verhandlung. Wie ich dabei vorgehe, beschreibe ich unter Verkaufs- und Preisverhandlungen mit Kunden.
Häufige Fragen
Sollen wir die Savings-Forderung schriftlich ablehnen?
Nein. Bestätigen Sie den Eingang, bedanken Sie sich für die Offenheit und kündigen Sie ein Gespräch an, in dem Sie Ihre Sicht auf Kosten und Wert darlegen. Eine schriftliche Ablehnung schließt Türen, ein Gespräch öffnet sie.
Was, wenn der Kunde eine E-Auction ansetzt?
Prüfen Sie zuerst, ob Sie überhaupt teilnehmen sollten – manchmal ist ein klares, begründetes Angebot außerhalb der Auktion die bessere Antwort. Wenn Sie teilnehmen, legen Sie Ihre Untergrenze vorher fest und halten Sie sich daran. Auktionen sind darauf ausgelegt, dass Sie das nicht tun.
Wie gehen wir mit einem Kunden um, der 40 Prozent unseres Umsatzes ausmacht?
Mit besonders guter Vorbereitung und einer langfristigen Strategie zur Verringerung der Abhängigkeit. Kurzfristig gilt: Der Kunde weiß um Ihre Abhängigkeit, aber auch er trägt Risiko, wenn ein 40-Prozent-Lieferant instabil wird. Diese gegenseitige Abhängigkeit sachlich anzusprechen, ist oft der Schlüssel zu einer fairen Vereinbarung.