Kurz gesagt: Eine Preiserhöhung sollte weder reflexhaft abgelehnt noch einfach akzeptiert werden. Prüfen Sie zuerst, welcher Teil der Forderung durch Kosten belegbar ist, bewerten Sie Ihre Alternativen realistisch und verhandeln Sie dann über Mechanik statt nur über den Prozentsatz. So entsteht eine Vereinbarung, die beide Seiten tragen können.
Warum die erste Reaktion so oft Geld kostet
Wenn ein wichtiger Lieferant eine Preiserhöhung ankündigt, gibt es zwei typische Reaktionen: Die eine Seite lehnt pauschal ab und droht mit Wechsel, die andere akzeptiert, weil die Versorgung nicht gefährdet werden darf. Beides ist teuer. Die pauschale Ablehnung beschädigt eine Beziehung, die man in der Regel noch Jahre braucht. Die schnelle Zustimmung zahlt häufig für Kosten, die der Lieferant gar nicht hat.
Besser ist ein dritter Weg: Die Forderung wird wie ein Angebot behandelt, das geprüft, verstanden und gestaltet wird.
Schritt 1: Die Forderung in Kostentreiber zerlegen
Bitten Sie den Lieferanten um eine Aufschlüsselung, welche Kostenarten die Erhöhung begründen: Material, Energie, Personal, Logistik, Währung. Rechnen Sie parallel selbst: Welchen Anteil hat jeder Kostenblock am Produkt, und wie haben sich die relevanten Indizes seit der letzten Preisvereinbarung entwickelt? Oft zeigt sich, dass ein Teil der Forderung gut belegbar ist – und ein anderer Teil nicht.
Ein Beispiel: Steigt der Aluminiumpreis um 15 Prozent und macht Aluminium 40 Prozent der Produktkosten aus, sind rechnerisch rund 6 Prozent Erhöhung erklärbar. Fordert der Lieferant 12 Prozent, haben Sie eine sachliche Grundlage für das Gespräch – ohne jemanden der Übertreibung bezichtigen zu müssen.
Schritt 2: Alternativen realistisch bewerten
Ihre Verhandlungsposition hängt davon ab, was passiert, wenn Sie sich nicht einigen. Beantworten Sie ehrlich:
- Gibt es einen freigegebenen Zweitlieferanten, und wie lange dauert eine Verlagerung tatsächlich – inklusive Qualifizierung, Werkzeugen und Kundenfreigaben?
- Welche Bestände und Laufzeiten geben Ihnen Zeit?
- Wie wichtig sind Sie für den Lieferanten? Welchen Umsatzanteil haben Sie bei ihm?
- Welche Kosten entstehen bei einem Wechsel, und wer trägt sie?
Wer seine Alternativen kennt, muss nicht drohen. Wer sie nicht kennt, droht oft genau dann, wenn er es sich am wenigsten leisten kann.
Schritt 3: Über Mechanik verhandeln, nicht nur über Prozent
Die wertvollsten Zugeständnisse sind häufig keine Nachlässe, sondern Regeln:
- Indexierung: Materialanteile werden an einen öffentlichen Index gekoppelt – nach oben und nach unten. Das nimmt künftigen Runden die Emotion.
- Staffelung: Die Erhöhung tritt in Stufen in Kraft, gekoppelt an Mengen oder Termine.
- Gegenleistungen: Längere Laufzeit, Mengenzusagen oder Zahlungsziele gegen einen moderateren Preis.
- Öffnungsklausel: Ein fester Termin, an dem die Preise überprüft werden, statt jederzeit möglicher Forderungen.
Schritt 4: Intern eine Linie vereinbaren
Bevor Sie mit dem Lieferanten sprechen, sollten Einkauf, Technik, Qualität und Geschäftsführung dasselbe wollen. Nichts schwächt eine Position so sehr wie ein Technikleiter, der im Nebensatz erwähnt, dass ein Wechsel ohnehin nicht infrage kommt.
Checkliste vor dem Gespräch
- Aufschlüsselung der Forderung nach Kostenarten angefordert
- Eigene Kostenrechnung und Indexentwicklung erstellt
- Alternativen, Bestände und Umstellkosten bewertet
- Ziel, Grenze und bevorzugte Mechanik festgelegt
- Gegenleistungen definiert, die Sie anbieten können
- Interne Linie mit allen Bereichen abgestimmt
- Gesprächsführung und Rollen festgelegt
Wann externe Unterstützung sinnvoll ist
Bei einem Einkaufsvolumen von fünf Millionen Euro pro Jahr entscheidet ein Prozentpunkt über 50.000 Euro – jedes Jahr. Wenn der Lieferant kritisch ist, die Forderung hoch oder die Beziehung angespannt, lohnt sich eine strukturierte Vorbereitung mit externem Blick. Wie ich dabei vorgehe, beschreibe ich unter Lieferanten- und Kundenpartnerschaften.
Häufige Fragen
Soll ich die Preiserhöhung schriftlich ablehnen?
Eine pauschale schriftliche Ablehnung ist selten hilfreich. Bestätigen Sie den Eingang, bitten Sie um eine Aufschlüsselung der Kostentreiber und kündigen Sie ein Gespräch an. Das hält den Prozess sachlich und offen.
Wie viel Zeit sollte ich mir nehmen?
So viel, wie Verträge und Bestände erlauben. Lieferanten setzen oft kurze Fristen; prüfen Sie, welche vertragliche Grundlage es dafür gibt. Eine gute Vorbereitung dauert meist ein bis zwei Wochen.
Was, wenn der Lieferant keine Aufschlüsselung liefert?
Dann rechnen Sie selbst mit öffentlich verfügbaren Indizes und legen Ihre Rechnung offen. Das verschiebt die Begründungslast und zeigt, dass Sie sachlich und vorbereitet sind.