Wer an Konzerne, OEMs oder große Industriekunden verkauft, verhandelt gegen professionelle Einkaufsorganisationen: mit Zielpreisen, Benchmarks, Savings-Vorgaben und einem Prozess, der auf Nachlässe ausgelegt ist. Viele Vertriebsorganisationen gehen in diese Gespräche mit gutem Produktwissen, aber ohne kommerzielle Verhandlungsstrategie – und geben Marge ab, die über Jahre fehlt. Ich bereite Vertrieb und Geschäftsführung so vor, dass sie ihren Wert belegen, Alternativen kennen und Zugeständnisse nur gegen Gegenleistung machen. Auf Wunsch führe ich die Verhandlung vollständig in Ihrem Auftrag.
Typische Ausgangslagen
- Ein Großkunde fordert jährliche Savings oder einen pauschalen Nachlass. Die Forderung ist Standardprozess beim Kunden – Ihre Antwort sollte es nicht sein.
- Sie müssen gestiegene Kosten an Ihre Kunden weitergeben. Material, Energie und Löhne sind gestiegen; die Preiserhöhung muss nachvollziehbar begründet und tatsächlich durchgesetzt werden.
- Ein Großauftrag oder eine Nominierung steht an. Zielpreis des Kunden, Lifetime-Volumen, Werkzeug- und Entwicklungskosten, Zahlungsbedingungen – das Paket muss über die Laufzeit profitabel sein, nicht nur gewonnen.
- Der Kunde spielt Sie gegen Wettbewerber aus. E-Auction, Benchmark-Angebote und „der Wettbewerb ist günstiger“: Sie brauchen eine Linie, die Ihren Wert belegt, statt nur den Preis zu senken.
- Das Jahresgespräch mit dem Key Account steht bevor. Konditionen, Boni, Mengen, Logistik und Qualitätsthemen vermischen sich. Ohne klare Prioritäten verlieren Sie an mehreren Stellen gleichzeitig.
So gehe ich vor
1. Wert und Kosten transparent machen
Wir ermitteln, was Ihr Produkt oder Ihre Leistung dem Kunden tatsächlich wert ist – Qualität, Verfügbarkeit, Entwicklungsleistung, Umstellkosten bei einem Wechsel – und wie sich Ihre Kosten entwickelt haben. Daraus entsteht eine Argumentation, die der Einkauf des Kunden intern vertreten kann.
2. Position und Alternativen bewerten
Wie abhängig ist der Kunde wirklich von Ihnen, wie abhängig sind Sie von ihm? Welche Wechselkosten, Freigaben und Zeiträume stehen hinter einer Verlagerung? Wer das realistisch kennt, verhandelt ruhig und muss weder drohen noch nachgeben.
3. Angebots- und Verhandlungslinie entwickeln
Zielpreis, Einstiegsangebot, Pakete, Gegenleistungen (Laufzeit, Mengen, Zahlungsziele, Indexierung) und rote Linien werden festgelegt. Vertrieb, Technik, Controlling und Geschäftsführung ziehen an einem Strang.
4. Verhandlung begleiten oder vollständig führen
Vorbereitung jedes Termins, Nachbereitung, Anpassung der Linie. Auf Wunsch sitze ich mit am Tisch – oder übernehme die Verhandlung mit Ihrem Kunden komplett in Ihrem Auftrag: mit schriftlichem Mandat, vereinbarten Zielen und Grenzen und Abstimmung mit Ihnen zwischen den Runden, bis zur unterschriftsreifen Vereinbarung.
Was Sie erhalten
- Wert- und Kostenargumentation – nachvollziehbar für den Einkauf des Kunden, in Zahlen statt Behauptungen
- Positions- und Alternativenbild – Abhängigkeiten, Wechselkosten, Zeitachse auf beiden Seiten
- Angebots- und Verhandlungslinie – Zielpreis, Einstieg, Pakete, Gegenleistungen, Grenzen, Reihenfolge
- Vereinbarungsvorschlag – Preis-, Mengen-, Index- und Laufzeitmechanik, die künftige Runden vereinfacht
Für wen diese Leistung gedacht ist
Geschäftsführung, Vertriebsleitung und Key-Account-Verantwortliche in Zulieferunternehmen und technischen Mittelständlern, die an Konzerne, OEMs oder große Industriekunden verkaufen – typischerweise in Automotive, Maschinen- und Anlagenbau, Elektrotechnik, Kunststoff- und Metallverarbeitung sowie Energietechnik.
Zusammenarbeit und Honorar
Der Einstieg ist in der Regel eine Standortbestimmung von ein bis zwei Tagen zum Festpreis. Daraus entsteht ein Projektmandat mit klar definiertem Umfang. Das Honorar besteht aus einem Grundhonorar – auf Tagesbasis oder als Festpreis – und einer Ergebnisbeteiligung am nachweisbar erzielten Mehrwert; Bemessungsgrundlage und Nachweis werden vor Beginn festgelegt. So steht das Honorar immer in Relation zum wirtschaftlichen Hebel; den können Sie mit dem Rechner auf der Startseite überschlagen.
Häufige Fragen
Wie reagiert der Einkauf unseres Kunden, wenn ein externer Berater verhandelt?
In der Regel professionell. Professionelle Einkäufer schätzen ein strukturiertes, faktenbasiertes Gegenüber mehr als ein unvorbereitetes. Ob ich im Hintergrund bleibe, mit am Tisch sitze oder die Verhandlung vollständig für Sie führe, entscheiden Sie – die Kundenbeziehung bleibt in jedem Fall Ihre.
Können Sie eine Preiserhöhung bei unseren Kunden durchsetzen?
In den meisten Fällen lässt sich eine sauber begründete Preisanpassung durchsetzen – oft nicht in voller Höhe auf einen Schlag, aber über Mechaniken wie Indexierung, Staffelung oder Gegenleistungen. Entscheidend ist, dass der Einkauf des Kunden die Anpassung intern begründen kann.
Was tun, wenn der Kunde mit dem Wettbewerb droht?
Zuerst prüfen, wie realistisch ein Wechsel ist: Freigaben, Werkzeuge, Qualifizierung, Zeit und Risiko für den Kunden. Dann den eigenen Wert in Zahlen belegen. Häufig ist die Drohung ein Verhandlungsinstrument – und eine ruhige, belegte Antwort wirkt stärker als ein schneller Nachlass.
Wie wird die Ergebnisbeteiligung bei Verkaufsverhandlungen bemessen?
In der Regel an der Differenz zwischen dem ursprünglich vom Kunden geforderten und dem tatsächlich vereinbarten Preis, bezogen auf ein vorab festgelegtes Volumen und einen festgelegten Zeitraum – oder am Mehrerlös gegenüber einem definierten Referenzangebot. Referenzwert und Nachweis werden vor Beginn schriftlich fixiert.